Lean tootmine: moekas äriidee või viis ellu jääda

Kust sa siis Leani juurutama hakkad? Kui esitate selle küsimuse endale, siis:

a) Olete lugenud ühte või mitut raamatut (tavaliselt James Wumeki [1] "Lean Manufacturing" või Jeffrey Likeri "Tao Toyota" [2]), mis on läbi imbunud Jaapani autotootjate õnnestumistest ja olete innukalt alustama praktika ideede rakendamist;

b) Olete mõnda lähenemist juba praktikas proovinud, kuid pole saavutanud muljetavaldavaid tulemusi.

Mõlemal juhul pole teie küsimustele peaaegu üldse vastust. Pigem peegeldab see artikkel õnnestumisi ja ebaõnnestumisi, millega autor on Lean-tavade rakendamisel kokku puutunud. Loodan, et esitatud materjalist saab lähtepunkt dialoogis, kus erinevate osapoolte seisukohad valgustavad vaadeldavat teemat rohkem.

Sissejuhatus

Kas kodumaise mentaliteedi tõttu, mida tavaliselt seostatakse ebaõnnestunud tootmise rakendamisel, või soovist välja tuua peamine, idee tabamiseks, tajutakse tootmist sageli kui komplekt tööriistu, mis võimaldavad teil kaotada kaod, mis ei anna tootele väärtust. Ja tõepoolest on! See tööriistakomplekt on tegelikult määratletud lean-metoodikas. Kuid häda on selles, et see on ainult luustik, millele on vaja tõmmata "liha" - tootmise suhted. Sellise protsessi olemuse kajastamiseks on isegi sobiv sõna - embed. Täpselt mitte kasutamiseks, vaid kinnistamiseks! Mis vahe on? Selles on erinevus ja see avaldub lahja tootmismeetodi rakendamise lõpptulemuses. Kodumaistes ettevõtetes sageli jälgitav pilt näeb välja selline: uus idee - entusiasm - töömahu kasv - kiiret tulemust pole - entusiasmi järkjärguline hääbumine - loomulik soov tarbetust tööst vabaneda - pole üldse tulemust. Selle ahela struktuur sisaldab vastust küsimusele: miks võetakse uusi ideid vaenulikult vastu? Langetame kirjeldatud järjestuse keskosa. Mis jääb? Uus idee - tulemust pole! Kuidas nii? Miks on Jaapani ettevõtetele kõik nii hea ja meile nii halb? Lõppude lõpuks kirjeldavad raamatud üksikasju väga üksikasjalikult, need näitavad reha, millele ei tohiks astuda! Mõnikord tundub isegi, et teid on Jaapani distsipliini ja ärilähenemise vaim läbi imbunud! Mis takistab teil seda kõike praktikas kasutada? Mis takistab tegelikkuses ehitamast seda ilusat maailma, mis on teie hinges juba tekkinud? Nendes küsimustes hea otsuse korral leiate juba õige osa vastusest. Sügavast sisemisest maailmavaatest tulles näete kõigi samade inimeste ümber, kes lahendavad samu probleeme, astuvad samale reha otsa ega soovi uusi ideid ülalnimetatud põhjusel. Siit algab eraldi lugu. Lean Lean'i kaasamise lugu teie kolleegide teadvusse. Mitte töösuhetes - see saab olema hiljem, õigel ajal, vaid nende mõtetes ja südames, kes teiega õlg õla kõrval töötavad.

Vaenlased ja liitlased

Kui olete lugenud artikli alguses mainitud raamatut "Tao T oyota" [2], siis ilmselt märkasite, et materjali esitlusega kaasneb suur hulk näiteid milles peamist rolli mängivad erakordsed isiksused, kes suudavad muuta tootmise nägu, leida tugevaid lahendusi, juhtida inimesi. Sõltumata sellest, kas olete selline inimene või mitte, tuleb märkida, et teie uuenduste edu sõltub enam kui pool sellest, kuidas panete inimesi lahja tootmise ideesse uskuma, korrastate neid ja hoiate huvi neid seni. kuni uued toimimispõhimõtted saavad neile tuttavaks. Kuidas seda teha? Kas see on üldse võimalik, kui te ei tunne end piisavalt karismaatilisena? Vaatame, mis on liikumapanev jõud, mis võib muuta teie ümbritsevate inimeste maailmavaadet.

Ray Immelmani äriromaan "Ülemus" [3] illustreerib väga hästi inimese kui sotsiaalse olendi kahte vajadust - vajadust turvalisuse järele ja vajadust tähtsuse saavutamiseks. Just nende vajaduste mõjul omandavad formaalsed ja pealtnäha lihtsad ülesanded sotsiaalse varjundi. Töötaja hakkab proovima isegi selgelt määratletud ülesannet. Kuivõrd see ülesanne talle sobib? Kui ülesanne on väga keeruline, siis on oht meeskonna silmis oma tähtsus kaotada. Kui ülesanne on liiga lihtne, võib töötaja end alahinnata. Kui probleemi lahendus võib mõjutada töötaja positsiooni meeskonnas, siis hakkab ta tundma ohtu oma turvalisusele. Sama juhtub hetkel, kui meeskonda tulevad uued trendid. Kõik hakkavad endale uut lähenemist proovima. Selle olukorra draama seisneb selles, et igasugune uus lähenemine tööle paneb töötajat juba tundma, et tema väärtus on ohus.

- Kuidas nii! Ma töötasin nii palju! Ja nüüd ütlevad nad mulle, et suurem osa jõupingutustest on raisatud! Kaalul on minu tähtsus ja sellega ka minu turvalisus! Peame tõestama, et kõik need uuendused ei too midagi head!

Sellise suhtumisega on kõik ettevõtmised hukule määratud. Kõik järgneb ülalkirjeldatud ahelale: uus idee - tulemust pole. Ebaõnnestumine garanteeritud!

LeanZone. u - Lean ja Lean juhtimine, Lean praktikakogukond

Kuni viimase ajani väideti tingimusteta, et ettevõtte konkurentsieelise tagab täielik automatiseerimine ja kaasaegsete seadmete kasutamine. Samal ajal mõtlesid vähesed, kas ettevõtet võiks pidada tõhusaks, kus kallid seadmed ei tööta täisvõimsusel, toodetud tooted koguvad lattu tolmu ja klienditeeninduse tase on kehv. Kuid 80ndate keskel sündis Jaapanis uus ettevõtte kontseptsioon - Lean tootmine. Järk-järgult sai neist ideedest omamoodi uus ärifilosoofia.

Lean'i tootekontseptsiooni, mis on nüüdseks tunnistatud juhtimise ja kvaliteedijuhtimise üheks läbimurdeliseks lähenemisviisiks, töötas Toyota välja juba kaks aastakümmet tagasi. Nagu aeg on näidanud, on lahja tootmise teed alustanud ettevõtted võimelised ligikaudu kahekordistama tööviljakust, vähendama sama palju tootmisruumi ja vähendama varusid.

Lean ideed ja tavad aitavad organisatsiooni tulemuslikkust parandada. Sageli pole vaja osta kalleid seadmeid, minna üle uutele materjalidele ja tehnoloogiatele, täielikult arvutiseerida tootmist, tutvustada kalleid infosüsteeme jne. Teil on vaja vaid muuta ettevõtte juhtimiskultuuri, selle erinevate tasandite vahelist suhteskeemi ja osakonnad, töötajate väärtusorientatsiooni süsteem. Järgides lahja tootmise põhimõtteid, on võimalik süstemaatiliselt tõsta tööviljakust, vähendada tootmiskulusid ja süstemaatiliselt vähendada igat liiki kahjusid. Mõnikord piisab oma tööpäeva ajakava ja töökohal loodud tingimuste analüüsimisest, et veenduda, et on aeg mõelda töö kvaliteedile.

Kas ma olen tõhus töötaja?

Võimalik, et selle küsimuse esitamisel jõuate valdavalt pettumust valmistavate järeldusteni (lõpuks võib tekkida küsimus, kas ettevõttel on vaja minusugust töötajat). Näidete saamiseks ei pea te kaugele minema.

Alustame väikesest

Kes meist loeb, mitu minutit (ja mis veelgi hullem - tunde) kulub isiklikele telefonikõnedele, Internetist kingituste otsimisele, suitsupausidele ja telesaadete või jalgpallivõistluste arutamisele.

Internetist ressursse alla laadides ei mõtle keegi sellele, kui palju ettevõte sissetuleva liikluse eest maksab. Mis tundub pereeelarve kokkuhoiu seisukohast vastuvõetamatu, praktiseeritakse töökohal "häbematult". Kes vähemalt kord ei öelnud fraasi: "Jah, homme saan teile" 9. ettevõtte "/ laadin tööl uue arvutimängu alla, andke mulle ketas".

Näited isiklikust "hooletusest" erinevas järjekorras

Töötaja unustas lihtsalt kolleege teavitada töörühma koosolekust "viimasel minutil". Seetõttu kulus selle grupi igale liikmele helistamiseks, ajakohaseks muutmiseks, teabepaki saatmiseks ja vastuse ootamiseks tunde tööaega. Edasi teises voorus - erinevate osakondade andmete lõplik kooskõlastamine ja ühendamine. Kuid sellise probleemi oleks saanud tunniajase koosoleku ajal õigeaegselt lahendada.

Lean Manufacturing (tuntud ka kui Lean Management) pole lihtsalt eraldi metoodika, tööriist või äriprotsesside skeem. Me räägime terviklikust filosoofiast, mille mõte on kõigi teie käsutuses olevate ressursside kõige tõhusam kasutamine. Üleminek lahjale tootmisele tähendab enda ja iga töötaja mõtlemise muutmist. Loomulikult ei toimu sellised suuremahulised teisendused teie sõrme klõpsuga. Täna mõistame Leani rakendamise ideed Venemaa ettevõttes plusse ja miinuseid.

Lean

Lean kontseptsiooni enda lõi Jaapani insener Taiichi Ohno, kes vastutas Toyota tootmisprotsessi täiustamise eest. Sõjajärgses Jaapanis oli tehase üks põhiprobleeme ressursside - nii materjali kui ka tööjõu - nappus. Pärast olukorra analüüsimist sõnastas Taiichi Ohno põhimõtted, millest sai Toyota seeriamudeli ja seejärel kogu Lean-kontseptsiooni alus:

  • töötajate võimestamine;
  • tootlikkuse suurendamine;
  • varude vähendamine;
  • Jäätmekäitlus ...

Tegelikult taandub vähese tootmise mõte lihtsaks ideeks: kui äriprotsessi saab muuta odavamaks, paremaks ja kiiremaks, siis tuleb see ka teha. Sõnastus on ilmne, kuid uuele töömudelile ülemineku protsess ei ole ilmne.

Lean Igavene tsükkel: Lean metoodika

Kõigepealt: Lean tootmine pole kunagi täielikult lõpule viidud - te töötate pidevalt selle nimel, et äriprotsessid muutuksid täiuslikumaks. Ja see töö sisaldab alati täpselt kahte põhietappi:

  • analüüs. Hinnang ettevõtte hetkeolukorrale. Võtame niši tööjõudu, mis on meile lähedal: näiteks Kickidleri ajajälgimissüsteem annab teile objektiivseid andmeid selle kohta, kui tõhusalt teie töötajad töötavad. KPI täitmine, ületöötamine, hilinemine, edasilükkamine - teil on organisatsiooni igast töötajast kõige täielikum pilt. Just nendest andmetest saab tulevaste muudatuste alus: Kickidleri aruandeid vaadates tuvastate nõrkused ja probleemid: mahajäävad töötajad, osakondade efektiivsuse langus jne;
  • Muutused. Pärast analüüsi lõppu peate pakkuma lahenduse igale tuvastatud probleemile. See ei pea olema oma olemuselt täiuslik ja see ei pruugi tingimata muuta kogu töökorda, kuid tuleb astuda samm edasi. Lihtne näide: oletame, et Kickilderi tööaja aruandes näete, et ühes osakondades on töökoormus jaotunud ebaühtlaselt - mõned töötajad teevad ületunde, teised aga puhkavad poole oma tööajast. Alustuseks piisab, kui mitu ülesannet lihtsalt ümber jagada, et nädala või kahe pärast tulemusi hinnata ja astuda järgmine samm.

Analüüs-muutus-analüüs-muutus - tsükkel on lõputu, nii et saate endale lubada väikeste sammudega liikumist. Lahja tootmise peamine eesmärk on kasutada iga ressurssi kõige tõhusamalt, nii et ärge kiirustage häkkimist: tehke muudatusi aeglaselt.

Kliendi väärtus: Lean Managementi põhitõed

Tootmissüsteemi põhiülesanne on sihtrühma jaoks nn "väärtusvoo" pidev täiustamine. See põhineb kõigi protsesside ratsionaalsel kombineerimisel. Tänu sellele saab tooteid toota minimaalsete tööjõukuludega. Lisaks mõjutab see majandusnäitajaid, samuti organisatsiooni tootmise ja majandustegevuse tulemusi, mis hõlmavad toote maksumust, tootmise tasuvust ja kasumit ning käibekapitali suurust ja mahtu. pooleliolevatest töödest.

Samal ajal on paljude organisatsioonide jaoks kõige olulisem tootmisprotsesside tõhusus tootmistsükli keerukuse ja kestuse osas. Mida kauem see on, seda rohkem on sellega seotud täiendavaid tööstusharusid, seda vähem on efektiivne tootmine üldiselt. Lisaks peate tegema palju pingutusi protsessi koordineerimiseks ja sujuva töö tagamiseks.

Just selle probleemi lahendamiseks võtavad paljud ettevõtted oma tegevuses kasutusele lahja tootmissüsteemi, mis võimaldab neil tootmisprotsessi optimeerida, toote kvaliteeti parandada ja kulusid vähendada. See artikkel on pühendatud talle.

Mis on Lean?

Lean tootmine (inglise keeles on sellel kaks nime: "lean manufacturing" ja "lean production") on ettevõtte juhtimise eriline lähenemisviis, mis võimaldab teil parandada töökvaliteeti, vähendades kadusid. Kaotuse all mõistetakse kõike, mis vähendab töö efektiivsust. Põhilised kahjutüübid on:

  • Liikumised (seadmete ja operaatorite mittevajalikud liigutused, mille tulemuseks on suurem aeg ja kulud)
  • Transport (tarbetud liigutused, mis põhjustavad viivitusi, kahjustusi jne)
  • tehnoloogia (tehnoloogilised vead, mis ei võimalda rakendada kõiki tarbija nõudeid tootes)
  • ületootmine (müümata tooted, mis nõuavad lisakulusid raamatupidamise, ladustamise jms jaoks)
  • Ootel (lõpetamata toode, töötlemisel järjekorras ootamine ja kulude suurendamine)
  • defektid (kõik defektid, mis toovad kaasa lisakulusid)
  • varud (valmistoodete ülejääk, mis suurendab maksumus)

Lihtsat tootmissüsteemi saab rakendada disainis, projektijuhtimises, tootmises endas ja isegi turundusprotsessis.

Selle süsteemi töötasid 1980. – 1990. aastate vahetusel välja Jaapani insenerid Taiichi Ono ja Shigeo Shingo (üldiselt ilmnes selle algus 20. sajandi keskpaigas, kuid seda kohandati alles lõpus ). Inseneride eesmärk oli vähendada toote lisandväärtuseta tegevusi kogu toote elutsükli vältel. Seega pole süsteem lihtsalt tehnoloogia, vaid kogu juhtimiskontseptsioon, millel on maksimaalne turule orienteeritud tootmine ja kogu ettevõtte personali huvitatud osalus.

Süsteemi (mõnikord selle üksikute elementide) erinevate organisatsioonide töösse juurutamisel saadud kogemused on näidanud selle tõhusust ja väljavaateid ning seda kasutatakse praegu erinevates tööstusharudes. Kui algselt kasutati süsteemi ainult Toyota, Honda jne juures (ja seda nimetati Toyota Production Systemiks), siis tänapäeval leitakse seda paljudes teistes valdkondades:

  • Meditsiin
  • Kauplemine
  • Logistika
  • Pangateenused
  • Haridus
  • naftatootmine
  • ehitus
  • infotehnoloogia

Sõltumata lahja tootmissüsteemi kasutusalast võib see töö efektiivsust märkimisväärselt tõsta ja kaotusi märkimisväärselt vähendada, isegi kui see nõuab konkreetse ettevõtte jaoks mõningast kohandamist. See video näitab, kuidas organisatsioon saab Leani tehnoloogiaga töötada.

Irina Beljajeva ARB-Consultingu juhtimissüsteemide osakonna spetsialist

Lean tootmist on Venemaa ettevõtetes kasutatud juba mitu aastat. Kahjuks kuuleme enamikku teavet selle väljatöötamise õnnestumiste või ebaõnnestumiste kohta kas välisettevõtete kogemustest või konsultantidelt. Võib-olla seetõttu on arvamus, et Lean Manufacturing ei tööta Venemaal. Kuid milline on Venemaa ettevõtete tegelik olukord?

Selle selgitamiseks otsustasime rääkida isiklikult nende ettevõtete esindajatega, kes on kunagi väitnud, et kasutavad Lean Technologies'i. Teavet Lean Manufacturingu rakendamise kohta saadi avatud allikatest: ettevõtte veebisaitidelt, konverentside ja seminaride osalejate nimekirjadest.

Küsitleti üheksateistkümne Venemaa ettevõtte juhti. Neist kaheksa kasutavad Lean'i tootmisviise, viis on rakendanud, kuid on keeldunud edasisest rakendamisest. Kahe ettevõtte esindajad keeldusid oma ettevõtmise kohta teavet andmast ja ühe juhi sõnul oli tema ettevõte sulgemisel.

Esiteks nende kohta, kes enam ei kasuta

Viis 19-st ettevõttest läks Lean-tehnoloogiate omandamise teele, kuid loobus sellest ideest erinevatel põhjustel:

  • ei saanud kiiret lubatud efekti;
  • ei suutnud töötajate vastupanuga toime tulla. Kui töö puudutas konkreetseid töödejuhatajaid (töötajaid), ei suutnud nad selgitada oma isiklikke eeliseid ja kaasata neid Lean'i tootmisprotsessi, kuigi kogu juhtivtöötajad olid koolitatud ja täielikult kaasatud;
  • ei saanud iseseisvalt jätkata lähenemisviisi omandamist pärast seda, kui konsultandid viisid ellu mitu projekti erinevates tootmisvaldkondades;
  • silmitsi tõsiasjaga, et iga sammu taha oli peidetud täiendav töömaht, mida enne tegelikku teostamist näha polnud;
  • kriis aitas kaasa muutuste peatumisele;
  • tavapärasest väljakujunenud juhtimissüsteemist on saanud innovatsiooni ületamatu takistus, mistõttu nad eelistasid jätta kõik nii, nagu see on;
  • juhtkonnal polnud piisavalt tahet juurutamistöö jätkamiseks.

Nüüd nende kohta, kes kandideerivad

Kaheksast ettevõttest, kes rakendavad Lean Manufacturingut, on neli varajases staadiumis. Nad on seda süsteemi rakendanud alles viimased pool aastat. Olukord on kõigi jaoks laias laastus sama: praeguses etapis seisavad lähenemisviisi omandamisest huvitatud juhid silmitsi töötajate vastupanuga. See on nende peamine peavalu, hoolimata massilistest treeningutest. Personali vastupanu peatab kogu protsessi ja tulemused ei tule kõne allagi.

Kaks ettevõtet on Lean Manufacturingut kasutanud kolm aastat ja mõned tööriistad on turule toonud ainult teatud divisjonides. Juhtidel on raske rääkida tulemustest või nad ei saa hinnata Lean-lähenemise eeliseid. Kuid üks rajatis lühendas tarneaegu 40 protsenti, teine ​​aga lühendas seadmete vahetamise aega 4 tunnilt 20 minutile.

Kaks teist ettevõtet on Lean Manufacturingut kasutanud vähemalt seitse aastat. Nad on uhked oma tulemuste üle ega tee neist saladust:

Võib-olla teid huvitab
Äriidee Vahtbetoonplokkide tootmine
Äriidee Vahtbetoonplokkide tootmine
  • 28-02-2021
  • lugemise aeg 17 minutid
Suhkruäri: granuleeritud suhkru tootmine
Kuidas oma granuleeritud suhkruäri alustada
  • 28-02-2021
  • lugemise aeg 24 minutid
Mida on vaja oma konservitehase avamiseks
Kuidas alustada tulusat hautatud lihaäri
  • 28-02-2021
  • lugemise aeg 23 minutid
Pappkastide tootmine
Lainepappi töötuba
  • 28-02-2021
  • lugemise aeg 14 minutid
Avame oma siseuste tootmise
Avame oma siseuste tootmise
  • 28-02-2021
  • lugemise aeg 12 minutid
Mis äri saab alustada nullist ilma algkapitali ideedeta?
Töötuba metalltoodete tootmiseks
  • 28-02-2021
  • lugemise aeg 18 minutid
Ново